無尽灯

医療&介護のコンサルティング会社・一般社団法人ロングライフサポート協会代表理事 清原 晃のブログ
豊かな高齢者社会の構築に向けて、日々尽きることの無い気付き、出会いを綴って参ります。

老いに勝つ (11)複雑化する認知症(2012年4月5日) 【中日新聞】

複雑化する認知症と題して下記の記事が掲載されていました。認知症の介護力を強化せねばなりません。
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5割がアルツハイマー型

以前、NHKで新しい形の認知症が注目されているという報道があった。それはレビー小体型認知症という。アルツハイマー型の認知症の場合は、幻覚などはないのが普通だが、これは実際には存在しないものが見えるという症状を呈する。

さらに調べると、レビー小体という小さな塊が脳の神経細胞の中にある異常だということが分かった。レビー小体が大脳の視覚野の細胞にあるので、幻覚が起こるのだ。

この認知症は横浜市立大名誉教授の小阪憲司博士によって見つけられたので、日本ではとくに注目されている。幻覚などは漢方薬の抑肝散(よくかんさん)によって良くなるので、なんだか治る認知症のように思われている。

しかし認知症の本来の症状である記憶障害とか、見当識(自分がどこにいるのか)というような能力は、この漢方薬で治らないだけでなく、この症状は比較的速く進むので、治療が困難な認知症といえる。

パーキンソン病では、運動をつかさどる大脳基底核という部分に信号を送り、神経伝達物質のドーパミンを分泌させる中脳の神経細胞にレビー小体が現れ、細胞を死滅させる=図。レビー小体はやがて大脳前頭葉にも現れ、認知症を引き起こす。

現在、認知症の50%がアルツハイマー型、30%が脳血管性、10〜15%がレビー小体型で、残りはいくつかの型の認知症と分類されている。

脳血管型は脳のいろいろなところに脳梗塞を起こし、脳細胞が死滅するために起こるが、アルツハイマー病の人は脳梗塞を起こしやすく、脳梗塞が起こると、老人斑のような病態が出やすいので、両者は密接な関係にあるといえる。

パーキンソン病の人は増えている。若い人にも起こる。この病気はドーパミンを出す神経が死滅するのだから、ドーパミンが減る。そこで治療にドーパミンの前駆物質のL−ドーパを用いるのだが、これは神経細胞の死滅を防ぐことはできず、病状を遅らせるだけだ。

アルツハイマー病の患者の血縁にはパーキンソン病の人が多く、パーキンソン病の患者の血縁の人にはアルツハイマー病が多いので、遺伝的にも関係するとされている。

(浜松医科大名誉教授・高田明和)

参考資料
認知症患者の発症率と将来推計


高齢者住宅における人手不足を解消するためには、多様就業型ワークシェアリングの仕組みが極めて重要と考えております。

それを実現するためのキーポイントはそのマネジメント能力にあるように思います。昨日も関係者の議論の中で、多国籍の外人労働者を雇用する際の成功要因について議論をしました。その成功要因は各国の労働者の雇用調整を行うマネージャーの資質にあるように思います。多様就業型ワークシエアリングも同様な要素が考えられますので、少し整理をしてみたいと思います。

言葉、文化の異なる複数の外国人労働者をつかい仕事をこなしていく。これは簡単にできることではありません。多国籍内部労働市場におけるリーダーシップを発揮できる人材を育成して行く必要があります。そのポイントは次の点にありそうです。

■ひとつは広義のコミュニケーション、もうひとつはリーダーシップ。

■リーダーシップ・指導力が部下から認められないのは、部下に対してなにを目指しているかが伝えられていないことが大きい。

■加えて、職位があがりマネジメントスパンも広がる派遣先では、自分の専門外の業務範囲についても最終に近い意思決定を求められる。しかし、そのようなトレーニングを受けていないし、できない人が多い。これまで周囲との調整を怠らなかったようなまじめな人ほど、一人での決断を迫られて右往左往するというようなことが実際にあるのです。それで信頼を得られない。

■本社からのミッションを達成でき、同時に異文化の中で現地スタッフの動機付けにプラスになるような人材かどうかを見極める必要があります。

これらの多国籍労働市場におけるリーダーシップのあり方は、介護現場における多様就業型ワークシェアリングのシステムを構築する際に大変参考になるのです。

これからの介護人材の不足を補うためには、通常の正規軍に加えて、パート・アルバイト、高齢者やシングルマザー、身障者、外人労働者等の非正規軍をも巻き込んで受け入れの仕組みを作らねばなりません。そこでのポイントは上記を参考にすれば、次のことが言えます。

①コミュニケーション能力の高い人材をマネージャーに選ばねばならないこと(人材採用)。

②多職種の人材に対して組織が何を目指しているかを簡潔に伝えること(会議システム)。

③配置、評価、処遇を通して全員を組織の目標に向かわしめること(人事システム)。

③マネジメントスパンの広さをカバーする職務権限を与えること(権限と責任)。

④コーチング能力を中心とした評価ルールをつくること(評価と教育)。

旧態に隠れた新市場 コスト革命 成長の壁破る 第5部 国依存の先へ(3) 2012/4/13付 情報元 日本経済新聞

見出しの記事が本日の日経新聞に掲載されました。コスト革命が新しい市場を生み出すという刺激的な内容でしたので下記により要点を抜粋しておきます。我々が目指すべき方向性が述べられております。
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■貿易立国を目指し、官主導で製造業の成長を優先してきたニッポン株式会社。産業空洞化とデフレが進む中、独自の経営モデルで価格破壊者となったファーストリテイリングの時価総額(約1兆8500億円)は今や、パナソニックやソニーを上回る。

■セブン&アイ・ホールディングス(HD)、イオン、ニトリHD、しまむら、エービーシー・マート。いずれも直近決算で最高益を更新するなど業績好調な企業だ。流通業では新たな経営モデルで既存の秩序や価格体系に挑む企業が次々と台頭、競争力が活力を生む。

■少子化もあり内需は縮む。人件費や家賃など高コストを抱えた旧態依然の経営が、消費者の価格志向とのずれや需給ギャップを生んできた。発想を変えればそこに商機がある。国の制度に守られてきた業界でもコスト競争が起きている。

■規制や官主導の護送船団を決別し、企業力を研ぎ澄ます。業態を変え、旧態を破れば成長への道は開けてくる。

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