標記の内容の記事が日経に出ていました。是非ともベンチマークしたい内容ですので、 ブログにて紹介しておきたいと思います。我々も、かくありたいと決意を新たにさせて頂きました。
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セブンイレブンには社会の関心が一つに集まる時に別の視点で消費者を見る習慣が身についているのであろう。
東日本大震災直後、日本中が被災地に心を痛めている時に、西日本地域に消費刺激策打ち出した。「東日本は
買い集めや復興需要があるが、西日本は自粛ムードになり消費者心理が冷え込む」(鈴木敏文会長)と見たからだ。

東日本は震災の外的変化で一時期、店頭から商品が消えた。ゼロからの出発を余儀なくされたが、発注や品だしなどの業務を一つ一つこなし店を立ち上げなおした。すると売り場や商品への気配りが行き届くようになり、店は活力を取り戻した。

一方西日本は商品の動きが鈍く、沈滞ムードが漂った。ゆでガエル状態を避ける為にテコ入れの大号令が飛んだ。
全店舗の5%にあたる600店が被災したセブンイレブン。店舗網は大きく傷ついた。グループ企業や取引先の支援を仰ぎ、原発事故で立ち入りできない地域を除き、ほぼ復旧。新什器の導入効果や復興需要、加盟店主の踏ん張りもあり、今期は2008年度の営業利益(1780億円)を上回る可能性が高い。

震災、節電、自粛という危機に立ち向かうことで震災前以上の姿になろうとしている。

経営のスピードを巡航速度にしても良さそうだが、商品開発の中核である商品本部をあえて否定する第2商品本部(仮称)を近く立ち上げる

「今の状態が来年も続くとは限らない」(鈴木会長)からで、新しい発想で新しいニーズを考えるのが狙いだ。

井阪社長は震災後の同社の姿をこう語る。

「変化を止めたら死んでしまう。だから変化のエンジンを組織に備え付ける」

震災という外的変化を乗り越えたその先は、自己変革への決意だ。