以前、このブログでローソンの人材育成について紹介をしたことがありました。「権限委譲で社員の意欲を刺激」という内容でした。

ローソンも当初は中央で決めたフォーマット(形式)を全国に広げるという方式をとられていたようですが、地域ごとに商品や接客方法で工夫をするやり方に切り替えてきておられます。

社員の意欲を刺激するため権限委譲に取り組くむこと、その方式をいかにこれからの多店舗展開に生かすことができるか、弊社のビジネスモデルにとって欠かせない要素です。

権限移譲の仕組みをこれから本格的に検討を進めます。下記の内容はこれからの展開の道筋を示してくれます。

■2003年には全国を7つのエリアに分け、それぞれに支社を設けた。

■支社には出店先、商品の仕入れや開発などのさまざまな決定権を与えた。それまでは地域ごとの運営部が本部の指示通り各店舗を指導していた。支社には、利益を投資額で割った投下資本利益(ROI)が20%を超えるよう求めている。

■これを達成するため現場の社員が知恵を絞る。自治体の協力で地場の食材使うスイーツを開発したり、地元スポーツチームと提携する店を開いたりと、興味深い取り組みが次々と生まれた。「まいど」のように方言で客に声をかける店舗もある。

■11年には支社の下に76の支店を設けた。支店は出店の可否などの判断をする。

■現場が判断をするには一定の知識も必要だ。03年からは社内教育機関「ローソン大学」がビジネスの基本やマーケティングなどを教える。新人教育研修に始まり、役員候補育成や加盟店スタッフの研修など、多くの教育プログラムを用意している。

■社員の思考力を養うIT(情報技術)ツールも充実させている。10年に導入したポイントカードの「ポンタ」もその一つである。ポイントをためた会員が利益を得るだけではない。だれがいつどんな商品を買ったという膨大なデータを蓄積できる。